近年来， 为增强企业市场竞争力，丰山铜矿针对劳动力严重不足和劳动结构失衡的实际情况，坚持精益化管理理念，对外实行工程整体外包，努力减少生产和用工成本；对内实行经济承包，推进岗位绩效考核。通过内部挖潜，采取多种用工形式，搞活分配机制，提高劳动效率，在人员不断减少的情况下，产量却逐年上升。

　　模拟市场运作

　　对外实行工程整体外包

　　该矿于2004年关破重组后，大量技术工人和专业技术人员外流，职工在册人数由顶峰期的2000余人减少至目前的1157人，导致部分一线岗位长期缺员，人员结构明显失衡。

　　鉴于使用正式职工，几年后会给二线增加安置压力，无法精简人员和提高劳动效率，该矿决定将工程以内部定价、工程招标的形式发包给有法人资格的外部单位，由承包单位去聘用外用工。到目前为止，该矿一线岗位全部实施了外包，从而有效地减少了生产和用工成本。

　　加强绩效管理

　　对内实行经济承包制

　　早在2008年，该矿就实行了内部经济承包，对主要生产车间实行定员工资包干，增人不增资、减人不减资；对辅助生产岗位，严格定员，根据劳动强度和作业时间的变化，及时调整人员配置，并对车间内部挖潜减少用工给予一定的奖励补助；在工资分配上，每月各车间供矿量、原矿品位、回收率、铜精矿品位和成本等经济技术指标进行考核，对完成好的单位当月给予奖励；各车间以巩固和大力推行计件制为主导，按照“多劳多得，能者多得”的原则，实施班组全员绩效管理，充分发挥工资的激励作用。这些措施激发了职工的工作热情，提高了劳动效率，从而确保了各项生产任务的完成。

　　为了更加有效地激发职工的工作积极性，该矿于2011年根据岗位分类和工作性质、特点，修订和编写了245个岗位说明书，对组织绩效指标进行层层分解，建立绩效指标库，完善了考核办法和实施细则，实施了全员绩效管理。在绩效管理办法的修订上，该矿选矿磨浮生产班，进一步完善了以作业量和经济技术指标全浮动的考核办法，合理体现了个人绩效与组织绩效的关系，实施后成效显著。

　　压缩管理层级

　　优化机构

　　近年来，为加强人工成本，提高效率控制，该矿结合生产实际情况，实施了机构整合，优化劳动力结构。2010年以来，该矿对个别机关部室进行合并，实施了“大工种”、“区域工”改革，对班组和工区段实行了扁平化管理，将选矿车间、采掘车间调度整合到矿调度，对库房进行了合并，实现了各类材料备件的一级管理。

　　在2010推行的“大工种”、“区域工”改革中，该矿针对原有维修队伍技术素质低，人员设置不合理，部分出现重叠，由此导致工效倒挂，职工积极性普遍不高，劳动效率低的现象，在公司内部率先开展了试点工作。试点工作的方式为：将采掘、选矿、选钼车间各类维修人员、部分技术人员集中到机修车间，由机修车间对维修人员进行工种整合，并对采掘、选矿、选钼车间进行设备大、中、小修及日常维护、巡视和保养，选矿车间、选钼车间不再有维修工定员编制。

　　为确保改革取得良好效果，该矿制定了多项制度和激励措施，完善了分配制度，严格做到了按效分配、按技分配、按劳分配，要求每名职工一岗多责、一岗多能。职工工作热情得到有效激发，变被动维修为主动维修，积极探索新的设备管理模式。今年，该矿又积极响应集团公司装备制造板块要整合资源，提档升级的号召，将机修车间移交机电修造公司。由于该矿及早实行大区域工种改革，职工思想稳定，移交工作异常顺利。

　　管理需要创新，创新激发活力。丰山铜矿在人力资源管理工作中，时刻贯彻精益管理理念，不断探寻新的工作思路和方法，因时、因地、因人、因物、因事地采取灵活多变的管理模式和策略来解决经营管理中的各类问题，推动了劳动组织关系向着平衡高效的方向发展。